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浅议高职院校绩效考核存在的问题及对策
2012-06-05 00:00 蒋明霞 许彤  《职业教育研究》

近年来,在国家政策的积极鼓励下,高等职业教育得到了快速发展。从目前的情况看,高职院校的师资主要来自普通高校,这种半路出家式的组建模式必然决定了职业教师队伍的非专业化和非职业化,其整体素质也就无法很好地适应职业教育的基本要求与特殊要求。此外,如何在规模高速发展的同时,确保品牌战略的实施也是高职院校必须面对的问题。为了解决以上问题,我院加强了对学院教职员工的绩效考核,希望借此实现压力分解,通过薪酬管理以及职务调整等手段,改善教职工的工作表现,保证组织使命和目标的实现,为学院持续快速发展打下基础。

一、高职院校绩效考核的现状及问题:

一般来说,高职院校绩效考核以年度考核为主,考核对象主要分为教学人员、行政人员和中层管理人员,统一按德、能、勤、绩、廉五个方面来考核,每个方面又分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。有的院校在考核时,将全校教职员工划分为行政组和教学组两大部分。行政人员及其管理人员由行政员工互评,而教学人员及其管理人员由教学员工互评。学校根据考核评定的结果对得分高的教职员工进行表彰。此外,对教师还实施期中教学质量考核,主要方式是学生打分和教学督导组课堂评价,根据考核结果,通过评课、与教学质量不佳的教师进行面谈等方式帮助他们提高教学水平。但期中教学质量考核结果与期末考核毫不相关,也不作为教师优劣的考核标准。

通过分析,不难发现这样的绩效考核存在以下几个问题:(1)期末绩效考核仅仅是奖惩的一种衡量工具;(2)绩效考核是建立在员工彼此之间的主观印象基础上的(有些员工彼此不认识,更谈不上彼此了解),缺乏客观科学的绩效考核指标,也没有岗位职责之分;(3)业绩考核主体选择不当,以至于考核结果不能真实有效地反映教职员工的实际业绩。比如教学人员的业绩由学校所有教学系部人员互评,而教学人员(尤其是不同系部的教学人员)能够评估的最多是对方几堂课所使用的教学技巧,是无法全面追踪对方的教学活动和教学质量的。本系教学人员和外系教学人员考核结果占的权重一样,本身就是一种不公平的体现。此外,教学行政部门是为教职员工和学校的正常运转服务的,可在对行政人员的绩效评估中却把他们的主要服务对象——教学人员排除在外。

这种不科学的绩效考核制度已经或即将导致以下不良后果:(1)有些学生意见很大,甚至强烈要求更换的教师也有可能被评上优秀,让人质疑考核的公正性。(2)由于考核结果不能真实有效地反映教职员工的业绩,导致有些工作努力的员工得不到相应的肯定,其内心渴望得到认可的成就感一次次地被绩效考核给了当头一棒。(3)由于缺乏客观考核指标,考核显得过于主观、随意。部分员工可能为了自身利益拉帮结伙,刻意压低自己可能的竞争对手的分数,造成员工之间关系紧张,不利于团队工作。(4)缺乏有效的沟通。绩效考核仅仅被看作一个独立的过程,即没有科学的绩效计划为基础,其结果也没有最终反馈给教职员工,帮助他们认识到自己工作的优缺点,从而调整自己以后的行为,使之与院校战略目标更趋向一致。⑸教师教学考核结果没有作为学校评优的依据,导致教师轻视教学。

二、对策:

要解决高职院校绩效考核中存在的问题,可从以下五个方面进行解决:

要对绩效考核有个正确的认识绩效考核是绩效管理的重要部分。绩效考核成功与否不仅取决于评估本身,很大程度上还取决于与评估关联的整个绩效管理过程。绩效管理是为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。它通常包括以下五个过程:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果的应用。管理人员与员工的沟通和参与应贯穿绩效管理的整个过程。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准,以科学的方法和手段,考察员工实际完成绩效的过程。绩效计划和绩效实施的工作将在绩效考核中得到结果性的呈现,而绩效考核的结果也将被管理人员应用到绩效管理后面的环节中去,作为反馈、员工培训、奖惩等的有效依据,来达到帮助组织和员工提高绩效的目的。因此,有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展,而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。

做好绩效计划绩效计划是管理者和员工根据组织的战略目标、本部门目标、岗位职责说明共同分析与探讨员工在一定时期内的工作任务及其衡量标准的过程。绩效计划形成的整个过程需要员工的积极参与。它通常包括三个步骤:(1)与下属达成目标共识。这样能够建立管理人员与员工对目标的共同认知,同时也会大大提高员工的责任感。制定绩效目标时应遵循SMART原则,即应是明确具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)(指可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较)、有行为导向的(Action-oriented)、切实可行的(Realistic)(指应该根据员工的工作潜力制定出具有一定挑战性,员工通过努力可以达到的绩效目标)。(2)记录绩效计划。每个人的目标都必须写在绩效计划书中,叙述每个人的任务和需达到的标准。(3)修正绩效计划。绩效计划是机动的,可以视情况随时检查与修正。绩效计划不仅能使员工知道自己的工作方向,帮助员工更好地了解自己的工作情况进行自我反馈,而且也为绩效考核提供了指标。而绩效实施可以帮助管理人员和员工调整绩效计划和评估指标。教师工作的好坏是由每一个具体的指标考核出来的,而绝对不是靠任何一个领导或同事的印象评估出来的。

做好岗位分析,明确岗位职责岗位分析是人力资源部门在院校各基层单位的配合下,对各种工作的性质、任务、责任的相互关系及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查、研究、归纳和总结,在岗位分析基础上制定的工作职责说明,对各个岗位进行详尽的职责和权利描述。根据岗位说明,一方面,管理部门可以建立与员工绩效内容相吻合的指标体系来考核员工的工作表现;另一方面,员工也可以通过岗位说明来了解自己的工作内容和方向以及违反岗位职责的后果,调整自己的行为与院校的战略目标趋向一致,从而使个人与院校的业绩得到同步提高并以此为依据监督考核的公正性。

制定明确、科学的考核制度考核制度首先应该明确考核内容(比如说德、勤、能、绩)和它们各自在整个考核中的权重,然后列出各个考核内容中的考核指标和指标内容。比如绍兴市职教中心对于教师这一考核内容所选择的指标包括出勤情况、作业批改、课外辅导、听课次数、教学文件上交以及教研活动出席,该校在教师工作质量考核准则中还对指标包含的内容做了详细描述,通过对比教师的工作表现和指标内容,把教师的业绩分为完全达到指标内容、达到指标内容、基本达到指标内容和基本不能达到指标内容四个等级。对上述各方面由谁来进行考核以及考核方式都有明文规定,最后还列出了教师不能评优的一些行为。有些院校还在考核制度中规定了与考核结果相对应的奖惩条例,在考核前组织员工参与考核制度的制定,增进他们对考核内容和指标的了解,平时促使相关部门记录教师的工作表现,这样使得教师的考核结果有据可依,增强了考核的公开性、全面性、透明性和考核结果的可接受性。在考核制度的制定中尤其要注意以下三方面的工作。

1.科学的绩效考核指标的选择。考核指标的设定应该与岗位职责和绩效计划相吻合。比如,学院后勤人员的工作职责是为学院运转提供完善充分的后勤服务,所以后勤人员的考核指标应根据他们的服务及时性、质量和保障方面设立。高职院校教研室主任的工作职责包括专业建设,实训基地的建立,学生实习的落实,产学研的结合等等,所以他们的考核指标应该根据教研教改、推动产学研等方面的行为与效果设定。教师的工作重点应该是教书育人,可是有些高职院校在教师绩效考核中过分重视科研,轻视教学。在对高职院校教师的评估指标的选用中,要注意到高职院校教师的一些特点,不能只停留在对教师一般素质的要求上。比如,高职院校的学生学习自觉性、主动性不强,因此,教师的课堂设计对学生学习动机的激发及教学效果也应纳入考核范围。此外,高职院校教师的教学能力不仅应从基础理论的教授水平,也应该从实践操作指导的应用水平来进行考核。

2.绩效考核的主体。考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员,考核主体设定的合理性将直接影响考核的客观性与公正性。比如,某职业技术学院的教职员工的考核指标都要由被考核者的上级、同级和下级进行评价,只是不同的考核主体在考核结果的最终计算中所占的比重不同而已。这种做法看似公平,其实却蕴含了更大的不公平。被考核者的考核内容是由一系列考核指标组成的,不同的主体对不同的考核指标的了解程度是不同的,有些考核指标被考核者的上级最为了解,如被考核者的工作业绩、业务知识等;有些考核指标被考核者的同级知道的最清楚,如被考核者的沟通协调能力、协作性等;而有些考核指标只有被考核者的下级才最了解,如被考核者培育下属和管理协调的能力等。如果让不了解某项考核指标的主体来对这项指标进行评价,那么评价的结果就很值得怀疑了。为保证绩效考核的客观公正,应当根据考核指标的性质来选择考核主体,选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的,如协作性应由同事进行考核,培养下属的能力应由下级进行考核,行政人员服务的及时性与质量应由他们的服务对象进行考核等等。由于每个职位的绩效目标都由一系列的指标组成,不同的指标又由不同的主体来进行考核,因此,每个职位的评价主体也有多个。此外,当不同的考核主体对某一个指标都比较了解时,这些主体都应当对这一指标做出考核,以尽可能地消除考核的片面性。比如说教师的教学水平应该由学生、教研室、督导组来进行综合评价。

3.注意平时对教职员工工作表现的记录。绩效考核并非年终一次性考核,管理人员应注重员工平时表现,不断记录有关员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以此作为年终考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正,没有意外发生。记录的文档应是切身观察所得,不能是道听途说,道听途说只能引起更大的争论。这样,年终时管理者就可以掌握员工的全部资料,考核也更加公平公正。而不同材料的收集工作也应由不同的管理部门来执行,比如教师的教研教改工作信息应由教研室主任负责收集,上交教学文件的质量与及时性、上课出勤等信息应由教务处和系部负责平时收集。

强调绩效考评结果的反馈与运用绩效考评结果出来后,管理人员可以与员工就考评结果进行面谈沟通,帮助员工找出工作中的不足,解读院校对他们工作的期望,了解他们工作中的困难,从而帮助指导他们改进今后的工作。比如,某职业技术学院有一部分教师把学生对自己教学评价低归结为平时对学生要求太严,而不去从自己的教学设计、与学生沟通能力和授课水平去找原因。系领导和教研室主任应该通过面谈肯定他们的成绩,帮助他们改进不足来提升学生对他们的认可度。管理人员还有必要将教职员工的考核结果与一定的奖惩相结合,激励他们努力工作。由于该职业技术学院期中教学质量考核结果没有任何奖惩配套措施,使得部分教师提高教学水平的动力不强,甚至对考核结果无动于衷。此外,管理人员还可以根据考评结果了解员工的能力和特点,以便对他们进行合理的岗位调整。比如,对于一些科研能力强、但学生评价过低的教师,管理人员可以考虑把他们调离教学岗位,转岗到一些科研岗位。这既是对学生的负责,也是对教职员工的爱护。

总之,高职院校绩效考核的目的是要最终帮助员工提高工作绩效。因此,高职院校应通过客观公正的绩效考核形成有效的激励体制,实现员工与院校绩效的同步发展,为社会培养更多更好的高等职业技术人才与管理人才。

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